Asumir un cargo directivo lo veía como la posibilidad de ejecutar con mis propias manos lo que por años había enseñado a otras empresas y comprobar si podría superar las dificultades de implementación que veía en los procesos donde mi rol había sido el de consultor. La oportunidad se presentó porque el gerente de la empresa estaba al borde de un colapso de nervios porque había tenido que asumir toda la carga de la organización debido a distintos problemas que los llevaron a acudir a la llamada ley de insolvencia y reorganización (Ley 1116 de 2006). Realmente el principal problema eran las pérdidas que venían teniendo en los últimos tiempos. Aunque asumir un cargo en una organización en este estado era un riesgo, en ese momento ya me había hecho amigo del dueño y me gustaba el producto porque mezclaba dos de mis pasiones la educación y la tecnología.
Es así como al ver su desespero le propongo que yo asumo la dirección de operaciones por un pago que era suficiente para cubrir mis gastos, de cierta forma le estaba apostando al potencial crecimiento de la empresa. Los primeros meses estuve ordenando la casa y aprendiendo sobre esta industria de la cual no conocía realmente nada. Mi foco siempre fue cerrar los proyectos lo antes posible, cuando asumí habían proyectos que llevaban hasta dos años rondando por ahí, los llamaban los proyectos zombi, reaparecían de cuando en vez. Fui cerrando y depurando la tubería de proyectos, a la vez que empezaba a implementar algunas prácticas para organizar el flujo y optimizar el uso del tiempo de las personas involucradas en el proceso.
Varias decisiones se tomaron entre otras dejar de vender lo que llamaban adaptativos a la medida, en teoría era un producto al que había que hacerle sólo una pequeña personalización y se entregaba, aparentemente un buen negocio, sin embargo en la realidad lo que pasaba es que esa pequeña personalización terminaba siendo, cambio de contenidos, gráficos, imágenes y audios, es decir terminaba siendo un proyecto a la medida por el valor de algo semi-genérico, algo para nada rentable.
A medida que se empezaba a mover el flujo empecé a ver la necesidad de implementar un sistema en línea que nos permitiera mantener la trazabilidad de todos los proyectos y facilitara el seguimiento y control. Revisé varias opciones Asana, Podio, Trello y Teamwork. Me decidí por Teamwork por la forma en que permitía estructurar los proyectos. La implementación fue rápida y empezamos a utilizar el sistema, en menos de dos semanas ya hacíamos allí todo el seguimiento de los proyectos.
Otra gran parte de mi labor fue evitar a toda costa las malas multitareas, el adjetivo de malas sólo se usa porque aparentemente existen aquellas multitareas que consideramos necesarias como manejar y hablar por teléfono, claro con manos libres, entre otras muchas. Lo cierto es que si ponemos atención nos vamos a dar cuenta que incluso si realmente quiero escuchar un canción en particular lo mejor es no ir manejando, es un hecho que nuestra atención es limitada y no es multicanal. Evitar las multitareas obliga a tener un sistema de priorización claro que gobierne el sistema, para que cada uno de los participantes en el proceso siempre esté trabajando en lo que es mejor para el sistema como un todo.
Todas estas acciones dieron muy buenos resultados, se redujo el tiempo de ejecución de los proyectos en 40%, se mejoró la rentabilidad de los mismos en un 30% y las personas estaban mucho más tranquilas y contentas, es decir no fue cuestión de acelerar los proyectos incrementando el número de recursos ni sacrificando las personas, sino administrando el flujo de otra forma. Hasta ahí podríamos decir todo muy bien, había demostrado que era posible implementar rápidamente cambios en el flujo y que estar en un cargo directivo me lo había permitido porque yo era el implementador.
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